לפני כשנתיים התרחשה אחת התקופות המטלטלות בחיי. הבן הבכור שלי יצא ללחימה בעזה, ואני מצאתי את עצמי, כמו כל הורה במצב דומה, מתמודדת עם חרדה שמשתלטת על כל תא בגוף. אין ספר הדרכה שמכין אותך לרגע הזה. זהו מפגש חזיתי עם חוסר הוודאות הקיומי ביותר. ובתוך המציאות הזו, שהפכה בן רגע לשברירית, המשכתי לעבוד. המשכתי ללוות ארגונים, הנהלות, יזמים ומשקיעים. המשכתי להיות חלק משיחות אסטרטגיות, מקבלת החלטות ופיתוח מנהיגות ארגונית. כלפי חוץ נראה היה שהכל ממשיך כרגיל, אבל מבפנים כמובן שלא.
כאשר שיתפתי את הלקוחות שלי במציאות שבה אני נמצאת, עשיתי זאת ללא בקשת הקלה או התחשבות מיוחדת, אלא פשוט מתוך בחירה לא להעמיד פנים שהכל בסדר. ודווקא אז, אחד הדברים המשמעותיים ביותר התרחש: הלקוחות שלי, מנהלים, מנכ״לים, משקיעים, ידעו להעניק אנושיות. הם נתנו לי מרחב, הם אפשרו לי לא תמיד להיות בשליטה מלאה ובשיא שלי ומעל הכל הם זכרו שאני לא רק פונקציה מקצועית, אלא בן אדם.
האמפתיה הזו לא הייתה רק נעימה, היא הייתה חיונית - הכוח שאפשר להמשיך והחמצן. ומעל הכול היא הייתה תזכורת לכך שהחוזק האמיתי של ארגון, או של מערכת יחסים מקצועית, אינו נבחן רק ביעילות ההספק, אלא ביכולת להכיל מורכבות אנושית.
והחוויה הזו העלתה בי שאלה מורכבת, שנשארת איתי עד היום: אם אנשים מחוץ לארגון יודעים להעניק אנושיות - למה בתוך הארגונים, לא פעם, היא הולכת ונשחקת?
במהלך השנים האחרונות אני עובדת עם עשרות ארגונים וצוותיHR . אני רואה מאמצים אדירים, רצון אמיתי להשפיע, השקעה בפיתוח מערכות, מדיניות וכלי ניהול מתקדמים. אך לצד כל אלה מתקיימת מגמה שקטה, עמוקה ומתמשכת והיא שחיקה של הממד האנושי. לא כבחירה מודעת, אלא כתוצאה מצטברת של עומסים, יעדים, משימות, מדדים והתרחקות בלתי מורגשת מהליבה.
אני שומעת על מנהל גרוש שאין מי שיכיל את העובדה שהוא מנסה לתמרן בין שתי מציאויות, על מנהלת שחוזרת מהורות ראשונית ומתקשה להחזיר את הקצב בלי להרגיש שהיא נבחנת, ועל הורים לילדים עם צרכים מיוחדים שמנהלים מאבק יומיומי, אך נאלצים להסתיר אותו כדי לא להיתפס כ"מורכבים". אני פוגשת לא מעט עובדים שמרימים דגלי מצוקה לא תמיד בקול רם, לעיתים דרך עייפות, ירידה בביצועים או שקט, אך הדגלים הללו לא תמיד נקלטים בזמן, או נקלטים אך לא מטופלים.
ומכאן עולה אמת שאולי אינה נוחה, אבל חייבים לומר אותה באופן ישיר: בחלק מהארגונים, הממד האנושי הפך להיבט שולי, בזמן שהוא אמור להיות הבסיס.
אנשי משאבי אנוש, אולי יותר מכל בעלי תפקיד אחרים, מצויים בצומת רגישה במיוחד. מחד, עליהם לייצג את מדיניות הארגון, לשמור על מערכות, לעמוד במדדים ולעיתים לומר "לא". מאידך, הם אמורים להיות הכתובת הראשונה להתבוננות בעומק האנושי, להקשבה, לריכוך, לגישור וליצירת מרחב בטוח. כששני התפקידים הללו מתנגשים בעומס, הראשון כמעט תמיד מנצח. לא מתוך חוסר אכפתיות, אלא מתוך מחסור בזמן, במרחב, בליווי ובמסגרת שמאפשרת לעשות את מה שלשמו המקצוע נולד.
אבל כאן בדיוק טמון האתגר וגם ההזדמנות. משאבי אנוש אינם תפקיד תפעולי. הם תפקיד מנהיגותי.
מדובר בתפקיד שמגדיר את התרבות הארגונית, מעצב את יחסי האמון, ועשוי להשפיע ישירות על החוסן הארגוני לטווח הארוך. כאשר אנשי HR מאפשרים למנהלים לראות את האדם מאחורי התפקיד הפרודוקטיביות עולה, היצירתיות מתרחבת, המחויבות גדלה, והשחיקה פוחתת. ״אנושיות״ אינה מותרות, היא אסטרטגיה ארגונית.
כדי שזה יקרה, צריך להחזיר למרכז כמה עקרונות יסוד:
1.הקשבה שאינה רק פונקציונלית
הקשבה שאינה רק למילים, אלא גם לשתיקות, לסימני עומס, לאנרגיה.
2. גמישות מותאמת
לא כל עובד צריך את אותו הדבר. מדיניות צריכה להבין מציאות, לא רק לייצר מסגרות.
3.מנהיגות שמאפשרת ולא רק מודדת
עובדים אינם מודדים על פי משמעת, אלא על פי ערך שהם מסוגלים להפיק. כדי לייצר ערך צריך מרחב.
בעיצומו של משבר רחב, חברתי, רגשי, תרבותי, תפקיד ה-HR הוא לא רק לשמור על יציבות תפעולית, אלא להוביל ריפוי ארגוני. להחזיר את היכולת לראות, להחזיר תחושת שייכות והכי חשוב להחזיר מרחב לנשום.
זה לא פשוט! זה דורש אומץ ולפעמים זה דורש לומר דברים שלא נוח לשמוע. אבל זה גם תפקיד שיש בו שליחות עמוקה. כי ארגון שמצליח לראות את האנשים שלו הוא ארגון שיכול לצמוח גם ברגעי הקושי וגם בתקופות של אי-וודאות.
לסיום, אם יש רגע שבו צריך להחזיר את הרף למעלה זה עכשיו. זה הזמן להפסיק להתנהל כאילו המשבר מאחורינו, כי הוא לא. הוא בתוך האנשים, בתוך הבתים, בתוך השיחות השקטות - בתוך הלב. ארגונים יכולים וצריכים להפוך את HR למקצוע שמוביל ריפוי ארגוני וחברתי. זו האחריות והזכות שלהם.
אם ארגונים יצליחו להחזיר את האנושיות למרכז, הם יוכלו לבנות ארגונים חזקים, פרודוקטיביים, יציבים ובעיקר אנושיים. וזה, בסוף, כל הסיפור.
